天选中国企业出海早已有之，这两年企服出海也是浪潮汹涌，走出去成为企服领域一个新的增长点。然而，出海淘金没有想象那么简单，即使是成熟的企业出海，其面临的挑战也不亚于二次创业，出海企业随时可能遇到暗流险滩。

　　9 月 7 日，在靖亚资本和崔牛会联合主办的“Cloud 100 China 2023 榜单发布暨 CEO 峰会”上，一场主题为“破局远航：中国企业服务出海淘金”的对话吸引了大家的关注，崔牛会创始人&CEO 崔强与酷家乐创始人&CEO 陈航、店小秘创始人&CEO 杜建银、UMU 创始人&CEO 李东朔，就企服出海相关话题进行了深入探讨，解码企服公司出海的战略和打法。

　　说企服出海不亚于二次创业，主要是因为出海过程中遇到的问题比在国内开拓市场还要多，从人才到组织，从产品到市场，从法律到文化，一项做不好就可能导致出海折戟。在本次对话中，各位嘉宾分享了自己在出海过程中获得的经验和教训，对于要出海的企业来说，即使是前人踩过的坑也都弥足珍贵。

　　陈航认为，无论是在国内开拓一项新业务还是出海，都要有创业心态，因为公司以前积累的东西可能要推倒重来。尤其是出海，他认为这是一把手工程，如果在顶层设计方面缺少公司的大力度支持，出海将举步维艰。陈航看来，出海最大的挑战是产品。如果产品做得好，虽然人的问题依然会有，但它相对会事半功倍；如果产品不好，只靠人将事倍功半。他认为，产品最大的问题是 PMF。

　　杜建银分享的两个出海教训让人印象深刻。公司在东南亚某个国家的负责人卷款走人一事，让他意识到人一定要选好。现在他们选国外市场老大的时候，一般选中国人，先在国内培训六个月，文化融合得差不多了再派出去。另外一个心得是敬畏竞品。同样的功能，看头部的竞品和当地的竞品是怎么设计的，把这些考虑透了。他说，拿中国人的思维去考虑，可能会走不少弯路。

　　李东朔带领下的 UMU，约 70% 的收入来自全球，也是三家公司中海外营收占比最高的一家。在他的分享中，多次出现“机会”一词。他说，对于不同赛道的不同企业，用不同的维度去看不同的市场，都可以发现很多机会；李东朔坦言，大模型的出现给他们带来了利好，全球范围内很多企业找到他们，寻求在 AI 产品方面的合作，这也是 AI 时代所涌现的新机遇。李东朔认为，出海的核心在于人才，人才的上限决定了公司在当地市场业务规模的上限。

　　崔强：今天的出海对话主要围绕几个关键词去聊：第一个关键词是“坑”，即各位在出海过程中走过的弯路；第二个关键词是“选择”，出海到底去哪个市场？第三个关键词是“建议”，给准备出海的企业一些建议。每个人先简要介绍一下自己公司。

　　陈航：大家好，我是酷家乐的 CEO 陈航，酷家乐是一个全空间 3D 云设计软件平台，目前大概有 1/10 左右的收入来自海外。

　　杜建银：我是店小秘的创始人杜建银，我们是一家为全球电商卖家提供 ERP 软件的公司。我们跟酷家乐差不多，现在大概 10% 的收入来自海外。

　　李东朔：我是 UMU 的创始人李东朔，我们是一个专注于企业学习领域，以效果为导向的企业学习平台，SaaS 是我们的产品交付形态。公司现在约 70% 的收入来自全球。

　　崔强：从去年开始大家对出海就比较关注，跑量也比较多。出海到底去哪个市场，去欧美、东南亚、日本，还是其他地方？各位在这方面的感受如何？如果用一个词来描述自己的心路历程，这个词会是什么？

　　李东朔：由于我们的业务形态是为优秀和成熟企业提供平台产品，要获得高毛利率，相较于东南亚或南美还是要去欧美等相对成熟的市场，成熟的企业组织比较看重培训，因为学习驱动绩效是一件很重要的事情。对于初创型企业市场，学习培训还不是刚需或优先考虑的事情。对于不同赛道的不同企业，用不同的维度去看不同的市场，都可以发现很多机会。

　　陈航：必须有创业心态，因为你要去打开一个新的市场。在国内做新的业务也要有创业心态，你要和优秀的人去 all in，要有公司的大力度支持。

　　崔强：在国内，有些企业是主动出海，有些是被动出海，有的是原生出海。有人觉得国内太卷了，我不想跟大家这么卷起来，想去海外看一看。在选择出海的过程中，你们属于什么样的状态？

　　杜建银：因为我们的业务是为电商的卖家提供服务，所以我们从国内跨境切入，将跨境做成老大之后，就很顺滑地切到和跨境相近的市场。为什么要选择东南亚？他们和中国的消费习惯相近，增长率足够快，市场又足够大，所以我们就选择相对容易开拓的市场。东南亚之后，我们发现下一个增长比较快的市场是拉美，就选择拉美市场。再往后，这几个市场我们都进展得还不错的时候，我们将选择一个更大的市场。

　　李东朔：在全球，不同的市场和不同的垂直领域发展有快有慢，我们可以先选择成熟的市场或 PMF 比较好的市场，先获得收入和利润，同时可以沉淀一些最佳实践。当那些发展较为缓慢的市场实现跨越式发展之后，公司之前积累的经验就有了用武之地。从这个角度讲，市场的选择是先后关系，而非取舍关系。

　　崔强：我很好奇，各位在出海的过程中究竟是如何做市场选择的，当时主要考虑的问题是什么？比如，如何适应当地的法律、文化等。

　　陈航：韩国是个挺有意思的市场，大家可以关注下，只要你的软件是世界最好的，就有市场，而且它具备企业级的消费能力，我们在韩国就是通过这种 To B 的方式搞定大客户。

　　东南亚市场跟中国总体上还比较契合，中国的模式可以逐步复制过去。过去我们对北美市场基本上不探讨，我们在那走过一些弯路，目前找到了一些切入点。总结一下，最好是从你在中国的基本盘里面逐步外溢出去，即从你现有的客户切入一个国外的大客户，然后在这个国外客户的基础上，切入当地第二、第三个，逐步出海稳扎稳打比较好，不可能像上帝模式，自己凭空就要去打一个市场。

　　杜建银：我很赞成上述观点，我们选择的市场也是自己能力的外溢。我们开始是从跨境切入，切入之后，发现欧美的卖家比东南亚的卖家相对成熟，影响和改变欧美卖家就偏难一些。东南亚增长比较快，每年翻倍地增长，发现原来这些人还没用上软件，那我们让他用上软件就相对容易一些。所以，我们选择东南亚，首先考虑这个市场成长速度够不够快，以及它的体量够不够大。

　　李东朔：我觉得第一个判断标准是这个市场本身的天花板够不够高。第二，市场够不够卷。如果特别卷，进入这个市场会辛苦一些。第三，创始人对这个市场有没有内天选团队在动机。美国的一个合作伙伴跟我讲，中东是个特别好的市场，他们的目录价格根本不带打折的。但是如果你真的跑去中东做生意，还是会遇到很多问题，比如产品文案要从右向左展示。所以，对每个市场要看你有没有很强烈的动机。如果只是把这个市场的业务授权出去，找别人去做，那是另外一个故事。

　　崔强：诸位都是从国内开始布局，然后外溢到国外，或者跟着客户走向国外。在产品和团队配置上，你们是如何平衡国内和国外市场的？

　　杜建银：我们是先把国内市场做成第一名，然后再做其他市场。做其他市场的时候，不是简单地把国内的产品翻译一下再扔出去。我们每一个区域都是独立的品牌、独立的团队，包括产研也是完全独立的。比如，刚开始国内有 100 个研发，国外可能放三五个研发，但它也是独立的，慢慢增长到一两百人。所以，虽然产品形态差不多，但是完全独立的产品、完全独立的品牌、完全独立的人马，就是要做到足够的本地化。

　　陈航：杜总说得很对，当然我们没有那么绝对。我们之前就是拿国内的产品“翻译”一下，发现太过了。当然，从头做一个产品一样很难。我们还是做了一些抽象和分层，比如引擎层和平台层。引擎层是长期建设，以国内的核心为主；平台层会有一个海外版本的产品；在业务层，不同国家投放的计算模式、界面、引流、定价很不一样，会做一些分层。分层的过程中怎么去平衡也有挑战，这就是我刚才为什么说，出海要有创业的心态，出海是一把手工程，因为你有可能会重构很多公司层面积累的东西，没有顶层的推动是不行的。

　　李东朔：在全球范围内，发展组织的关键是人才，提升人才密度和规模是个很难的事情。正因为它难，所以它恰恰成为组织未来的长期资产，它也是一个门槛。我们从第一天开始，就试着打造一个在全球范围内以当地优秀人才为主的组织，努力创造一个能够吸引人才、保留人才的价值观和组织文化的体系。只有这样我们才能在全球范围内发展团队与业务，在更多的地方去发展用户。当地的业务团队提供当地的服务，背后有一致的产品，又有符合各地法律法规要求的交付方式。这些综合起来就是目前我们所采取的方式。

　　陈航：自上而下，说起来容易做起来难，你核心高管的精力放在哪儿很重要。我们会构建一些机制，比如让 CTO 直接跟韩国的客户在一些群里面交流，让研发团队最核心员工直接感受一线的炮火。如果只是所谓完成工作，把你丢进去了，那跟我好像也没太大关系，事实上你的每一个细节都会影响整个产品的架构。所以，我们让 CTO、产品负责人在群里互动，包括最近让 CTO 去美国跟客户面对面，团队一定要有很强烈的执念这种感受。

　　李东朔：第一，在每个市场上找好 PMF。这一点非常关键，产品能不能卖得掉，能不能续费，能不能持续增购，关键在于产品与市场的契合。我们一直都是认认真真打磨产品，让产品更加符合关键市场需求，为客户提供完整闭环的交付。客户不会先买任何一个没有 PMF 的产品，然后等着你 PMF，这是一个挺大的教训，也是非常重要的一个认知。

　　第二是定价。合适的定价特别重要，如果你价格定得很低，当然会期望卖得多，但客户从不会因为你定价低就降低对你的要求，企业的交付成本和利润水平很难持续。反过来，定价过高，产品可能根本卖不掉，因为客户对这个价格的产品期望是不一样的。所以，定价背后应当有一套科学体系支撑，不能拍脑袋，也不能情绪化。

　　第三，从成交客户和未成交客户那里，你会得到完全不一样的信号。成交客户给你的反馈和未成交客户给你的反馈，可能把你的产品带上完全不同的方向，所以不同的企业会选择不同的反馈机制。

　　杜建银：我主要说两个教训。第一，人。我们吃了一个亏，在东南亚某国，刚开始我们找错了一个负责人，这个负责人把我们几个员工的钱都卷跑了。所以人一定要选好，现在我们选国外市场老大，一般都选中国人，先在国内培训六个月，和我们一块待六个月，融合好了再派出去。

　　第二，敬畏你的竞品。即使是同样一类产品，由于每个国家的文化不同，使用习惯都不一样。一定要敬畏我们的竞品，同样的功能，头部的竞品和当地的竞品是怎么设计的，他为什么要这样设计，跟我们的想法有何不同，你得把这些思考透了。拿中国人的思维去思考，会走不少弯路。

　　陈航：开拓一个国家的市场，跟你在中国从成熟市场拓展到一个新市场，我认为是一样的，很容易犯同样的错误。在海外市场，你一样要先找到 PMF，要敬畏这个行业。你在一个行业做得好，不一定拿个软件翻译下在另一个地区就能用，它遵循一样的逻辑。我们想当然觉得，这个软件那边国家应该都能用，就会犯很多错误。比如，销售一上来就扩张了。我们也出现过类似的问题，开拓一个新东西，可能会改变很多组织层面既有的习惯，而这件事情需要偏顶层的支持。

　　崔强：上一趴对话是 AI 话题，各位也聊一聊大模型以及它在各自海外市场的应用情况。

　　陈航：我觉得 AI 的关键是让工具的操作门槛降低。如果在国内，你的品牌效应还比较强的话，在海外你要用更短的时间开拓市场，一个更加易用的软件对用户百利而无害。那更进一步，在欧美这样的国家，他们的人工非常贵，效率的提升对于开拓这些市场更加有利，我们自己也在做一些尝试。所以，我比较看好以我们的人力成本，去开发出能够解决欧美人力成本的更加易用的产品价值。而这件事情可能是中国长期高水平对外开放的一个基础。

　　杜建银：我们 AI 这一块也在接入，目前主要还是跟随的状态，比如我们现在各个产品线里面都接入了 AIGC，用它来帮卖家优化标题、写写描述等，我们有一款客服的产品 AIGC 用得比较深，我们有一个小组来专门做 AI 模型的训练。总体来说，我们还是以跟随为主，公司没有投入巨大的人力物力来搞这个事情。

　　李东朔：我们在去年与全球最大的人才发展协会一起做了一个全球范围内的研究报告，研究 AI 在人才发展领域的应用趋势。这个报告非常受市场欢迎。去年还没有这么多人天天在谈 AI，所以选择合适的时机非常关键。事实上，我们 5 年前就开始从小模型开始，用 AI 赋能企业学习的关键环节“模拟练习”中，让企业的销售利用 UMU 做模拟训练，提供结构化的实时反馈，让模拟练习更有效。销售到客户那，只有讲得有效才不会把商机浪费掉。

　　目前，这个产品 UMU uShow 成为我们非常核心的、关键的增长驱动。接着，我们围绕大模型进一步升级了一系列模拟训练能力，比如用 Chatbot 模拟销售提问或经理辅导的场景，取得了一系列成绩。大模型对我们来说非常有帮助，也教育了客户，全球范围内非常多的企业找到我们，寻求在 AI 产品方面的合作，这也是 AI 时代所涌现的新机遇。

　　李东朔：我觉得核心是人才。无论是用中国团队做全球业务，还是用当地的人才、当地的华人做全球业务，核心还是在于人才，人才的上限决定了我们能够在当地市场拿到的业务规模的上限。而这件事情不是简单靠投入更多钱，或简单做推广就能实现的。

　　李东朔：我们还是坚持在每个地方 Be Local (本地化)，本地的人才，本地的运营实体，本地的服务，本地的产品体验。我们要做到在当地就是一家当地企业，但加起来是一家全球企业。这也把困难留给了自己，我们要考虑如何在全球范围内招募更多优秀人才，培养理解和容纳不同文化的能力。

　　我们在国内的所有办公室，招募的人才沟通协作能力相对都比较好。在一个全球公司哪怕这个人才在中国做一个中国的业务，有时候还是会涉及到全球的协作。这是一个很典型的配置，在不同的市场招募当地人才，让人才去承担关键的角色。

　　杜建银：组织能力的挑战还是蛮大的。我们自己的业务除了在深圳总部之外，在国内其他 13 个城市还有分公司；在东南亚五个国家拥有办公室；在巴西、英国有办公室。这些人在不同的国家，有着不同的文化、不同的语言，怎么把他们有效管理起来挑战还是蛮大的。连开会时间都不一样，我们这边上班时间，那边还是半夜，要不要经常一起开会？这是比较大的挑战。

　　陈航：我觉得最大的挑战是产品。如果产品做得好，人的问题依然会有，但它相对会事半功倍。如果产品不好，只靠人要事倍功半。而产品里面最大的问题是PMF，在国内你接受的信息量更大，你会知道什么是一个大概的 PFM。但在海外，你要先卖，要用一年续约，一是周期拉长，二是信息不够充分，对 PMF 的认知会差一点。所以，我们应该遵循正确的方法。

　　陈航：对，毕竟我没有天天在当地市场。中国是个统一大市场，有统一的语言，所以得到的信息是可以连接起来的。在国外，你在韩国和东南亚得到的信息是连不起来的，这是很大的不同。

　　陈航：最好在国内有初步的市场，然后通过国内的客户等，连接到海外市场，稳扎稳打，这样走出去会靠谱一些。

　　杜建银：第一个建议，小步快跑。尽可能步子迈小一点，速度跑快一点，这样掉到坑里面的可能性小很多。第二点，尽可能把一些大脑的东西放在国内，比如国外的人只做一些执行的东西，他们按照步骤去执行即可，这样在适应不同的文化方面，或在管理方面的难度会小很多。

　　李东朔：我觉得还是要去深刻理解你的目标市场，在这个基础上实现 PMF，这对出海非常关键。

　　陈航：我不认为我们是一家优秀的平台公司，更多是大家一起在这个大的浪潮上共同努力，一起加油。

　　崔强：我最近在跟华为云的生态负责人交流的时候，问他一个问题：你们选择合作伙伴，看重他们什么样的能力？他说了两点：第一，合作伙伴一定要自己走出去看市场，亲自去摸市场才会感知市场是否 OK，否则你根本就不知道市场是什么样子。唯有你自己才能讲清楚你的事儿，然后和客户才能去继续沟通。第二，这家企业一定要有出海的策略。比如，准备要 all in，要有笃定战略的能力。我要去哪个市场，要不要去，到底怎么去，他一定是做好准备的。希望更多的人参与到这样的话题讨论中来，让更多的 SaaS 公司或企业服务公司能够更顺畅地出海。祝愿出海的公司少踩坑，多增收。谢谢大家！

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